Sosyal mecraların özü: interaktif iletişim

Bugün ilki olmak üzere, bir yazı dizisi başlatıyorum… İnteraktif iletişim. Uzun zamandan beri sosyal medya ile ilgili bir yandan güncel yayınları takip etmeye bir diğer taraftan da mecranın dinamiklerini analiz etmeye çalışıyorum.

Önce sosyal medyanın tanımını yapmak gerekirse, birçok kişinin üzerinde ittifak ettiği üzere; içeriğinin kullanıcılar tarafından oluşturulduğu, yayıldığı, yayınlandığı ve paylaşıldığı her tür platformun genel adıdır.

Çevrimiçi sosyal ağların atasına baktığımızda 1997 yılında kurulan Six Degrees adlı siteyi görürüz. Six Degrees’in getirdiği yenilik, flört sitelerinde bulunan üye profili özelliğini anlık mesajlaşma sistemlerinde yer alan arkadaş listesi özelliği ile birleştirmesiydi. Bununla ilk topluluk haritaları oluşmaya başladı.

Etkileşimin, tüketicinin ve topluluk oluşturmanın önemini özetleyen sosyal medyada olduğu gibi, daha önce hiçbir zaman internet bu kadar erişilebilir ve internet aracılığıyla katkıda bulunmak (teknik bilgi gerektirmeden de) yapılabilir olmamıştı. Bunun yanında dikkatimizi çeken bir başka husus da şu olmalı… İnternetin ilk yıllarından beri hiçbir teknolojiyi, hiçbir yeniliği insanlık sosyal medya kadar bağrına basmadı. İşin özüne indiğimizde ise karşımıza çok temel bir kavram çıkıyor… İNTERAKTİVİTE.

İnteraktivite yani interaktif iletişim, mesajların birbirleriyle ilişkili ve kullanıcının katılımına/müdahalesine fırsat verecek şekilde yapılandırılmasıdır. Diğer bir ifadeyle interaktif kavramı; etkileşimi, paylaşımı, eşit oranlarda karşılıklı iletişimi ifade eder. Kavramı daha iyi anlamak için isterseniz interaktif olmayan nedir sorusuna cevap vererek devam edelim. Bizi dinlemeyen, söz hakkı vermeyen, paylaşımcı olmayan tüm iletişim şekilleri interaktiviteden yoksun bir iletişim tarzıdır. Olaya pazarlama iletişimi gözlüğüyle bakarsak, bizi dinlemeyen TV reklamı, katılımcılıktan yoksun dergi ve gazete köşeleri, yolda herkese aynı ilgiyi-ilgisizliği gösteren billboard mesajları, sosyal medya araçlarında firmaların “kendin konuş, kendin dinle” ve “olumsuz görüşleri halının altına süpürme” tarzı olduğunu görürüz. Artık bir tık yok, karşılığında da birer tık geliyor hemen… interaktivite var. Tıkır tıkır paylaşıyoruz, tıkır tıkır yorumluyoruz."

Sosyal medya dönüyor, dönüşüyor ve dönüştürme gücünü kullanıcıların eline veriyor. Herkesin bu “rüzgârı” çok iyi analiz etmesi ve nerede, nasıl yer alacağına karar vermesi gerekiyor. Aksi takdirde, bu rüzgâr önüne gelen her şeyi silip süpürecek gibi gözüküyor. Bu sebeple, mecraların özünü iyi etüd etmek için interaktivitenin kullanıldığı bütün araçları açıklamaya çalışacağım.

Madem konumuz interaktivite, o zaman interaktif iletişime geçerek görüşlerinizi paylaşmanızı bekliyorum.

Rubicon’u geçmek

İtalya’nın kuzeyinde ve 29 km uzunluğunda bir nehir olan Rubicon nehri, Roma Cumhuriyeti döneminde generallerin ordularıyla geçmesinin yasak olması nedeniyle önemlidir. Rubicon, kuzeyde bulunan Cisalpina Galya eyaleti ve İtalya’nın güneyi arasında bir sınır çizgisi olarak kabul edildiğinden Cumhuriyeti tehdit edebilecek askeri girişimler kanunlarla engellenmeye çalışılmış. M.Ö. 49 yılında Jül Sezar ordusuyla nehri geçince bu yasağı çiğnemiş ve bir iç savaşa neden olmuştur.

Senatoda Sezar’ın önünde Rubicon diye bir çizgi varmış (Jül Sezar'ın M.Ö. 49 yılında nehri geçmesine atıfta bulunulur). Coğrafi koşullar itibariyle o nehri geçince geri dönmek zor imiş. Zaten "rubicon'u geçmek" deyimi, geri dönüşü olmayan noktadan ileri gitmek anlamında kullanılır. Bizdeki “gemileri yakmak” deyimine benzer. Senatoda bir karar tartışılırken Sezar nihai kararı verirken ayağa kalkarmış. Eğer Sezar, Rubicon’ı geçmeden bir karar verirse konu tekrar tartışılıp farklı sonuçlar alınabilir, eğer Rubicon’ı geçip karar verirse konu bir daha açılmamak üzere burada kapanmıştır demekmiş.

Tarihimize baktığımızda bu kararlı tutumun en güzel örneğini ise Fatih Sultan Mehmet’in ifade ve davranışlarında görürüz. “Ya ben İstanbul’u alırım, ya da İstanbul beni alır” ve Bizans’a yardım gemilerinin boğazı geçmesi sırasında atını denizin içine sürmesi…

Ara sıra geri dönüşü olmayan kararlar alarak Rubicon’ı geçmeliyiz, değil mi? Amiyane ifademiz ise şu olmalı: “Ben bu işi yapacağım arkadaş.” J

İnsan güdülenmesi gereken bir varlık (mı)dır?

Önce güdüleme kavramının köküne bakalım… Dilimizde tam karşılığını bulmanın zor olduğu güdüleme kelimesi, İngilizce ve Fransızca “motive” kelimesinden türetilmiştir. “Motive” teriminin Türkçe karşılığı “güdü, saik veya harekete geçirici” olarak ifade edilebilinir. Bir başka ifadeyle güdüleme, “bir insanı belirli amaç çerçevesinde harekete geçiren güç” demektir.

Güdülenme konusunda hemen hemen birçok yönetim kitabında aynı maddeler sıralanmaktadır: Gelir artışı, terfi etme, yapılmaya değer bir iş yapma (ki katma değer sağladığını gören kişinin çalışma arzusu yüksek seviyede olacaktır, buradan tüm yöneticilere duyurulur J ), düşüncelere değer verilmesi ve adil yönetim (önümüzdeki günlerde detaylı olarak bu konuya değinilecek) sergilenmesi kişileri motive eden unsurların başında yer alır.

Ancak şu unutulmamalı ki, ne kadar etkileyici olursa olsun hiç kimse başkalarını motive etme gücüne sahip değildir. Motivasyon, yani harekete geçme hamlesi, nihai kertede yalnızca kişinin kendisinin verilebileceği bir karardır.

Motivasyon, anlamlı bir güdünün varlığını gerektirir. Olimpiyatlarda yarışan sporcuların çoğu için madalya açık ve anlamlı bir güdüdür. Ne var ki, bazıları için oyuna katılmak da bir motivdir. Neyin anlamlı olduğu, kişilere ve koşullarına göre değişir. (sizin için anlamlı ve değerli olan, bilgi ve becerilerinizi arttırmak ve geliştirmek midir?) Kişiye özgü güdünün gücü, değerlerinize ve birey olarak “kim” olduğunuza sıkı sıkıya bağlı olmaktan gelir.

Somut örnek vermek için 6 Mart 2008 tarihinde oynanan Fenerbahçe-Sevilla maçının devre arasına gidelim…

6 Mart 2008 tarihinde Fenerbahçe, Kadıköy'de 3-2 yendiği Sevilla karşısına tur için çıkmıştı ama ilk yarının sonunda tablo pek de parlak değildi. Soyunma odasına 3-1 geride giren sarı-lacivertli futbolcuların ağzını bıçak açmıyordu. Karamsarlık, kara bir bulut gibi soyunma odasının üzerine çökmüştü. Özellikle ilk iki golde çok büyük hata yapan kaleci Volkan'ın durumu çok kötüydü. Üzerine gelen iki topun ağlara gitmesini önleyemeyen tecrübeli file bekçisi, başını kaldıramıyordu. Bu manzarayı gören teknik direktör Arthur Zico, hemen devreye girip futbolcularını ateşlemeye çalıştı.

Önce Volkan'ın yanına giden Brezilyalı teknik adam, herkesin duyabileceği kadar yüksek bir sesle, "Başını dik tut Volkan. 2 gol yedin ama neler kurtardığının farkında değil misin? Daha da büyük kurtarışlar yapacaksın. Biz sana sonuna kadar güveniyoruz" diyerek öğrencisini kendine getirmeye çalıştı. Ardından diğer oyuncularına dönen Zico, "Niye başınız önde. Bir gol atıp tarihe geçme fırsatı yakalarsınız. Bunu yapmaya gücünüzün yeteceğini ben biliyorum. Siz de bilin" diye seslendi. Bu sırada tüm oyuncuların gözleri doldu. Kısa bir sessizliğin ardından sessizlik, zafer çığlıklarına dönüştü. Futbolcular bağırarak birbirlerini ateşlemeye devam ettiler. Bu havada ikinci yarıya çıkan F.Bahçe, Sevilla'yı sahadan sildi ve tarihe geçti.


Zico'nun penaltı atışlarından önce Volkan'a, "Bugün iki büyük hata yaptın. Şimdi çıkıp bir kahraman mı olacaksın, yoksa hayatın boyunca bu utançla mı yaşayacaksın?" diye seslendi ve Volkan 1. şıkkı tercih ederek yaptığı kurtarışlarla takımını bir üst tura çıkarırken adını da tarihe kayıt düştü.

Yöneticiler çalışanları için yüksek standartlar belirledikleri ve olabilecek en yüksek performansı beklediklerinde, çalışanların bu performansı gösterme olasılığı vardır. Ne var ki en yüksek motivasyon, kendiniz için belirlediğiniz beklentilerden kaynaklanır. (o zaman yöneticiler, astlarının beklentilerini yükseltmeye çalışmalı)  Kişinin kendisi için zorlayıcı hedefler koyması ve bunları gerçekleştirmek için ne gerekiyorsa yapmaya kararlı olması çok güçlü bir motivasyon sağlar. Sizi zorlayacak, bilgi ve becerilerinizi geliştirmenizi gerektirecek beklentiler belirlediğiniz ve bunları gerçekleştirdiğiniz zaman başarınızdan hoşnut olursunuz. Bundan daha doyurucu ya da motive edici bir şey olamaz. Kendinizden beklentilerinizi düşük tutarsanız, performansınız ve elde ettiğiniz sonuçlar da düşük seviyelerde kalacaktır.

Çalışanınızı ittirerek iş yaptıramazsınız, ancak işin çalışana değer katacağını aşılayabilirseniz, sonraki adımlar çalışanın iradesiyle yerine getirilecektir.